CEOレター

2025年6月にCEOに就任して以来、私は、国内外の投資家・アナリストの皆様、お客様、お取引先、そして社員を含む多くのステークホルダーと、数多くの対話を重ねてきました。その対話を通じて、改めて強く確信しているのは、東京海上グループの本源的な強みは、特に社員、そして当社をよく知るお客様やお取引先に理解・支持されているという点です。そこで、当社の本源的な強みが何であり、それがどのように価値創造へと結実してきたのか、そして、そこから当社が今後どのような進化を遂げていくのかについて、私の考えをお伝えいたします。

当社の本源的な強みの1つ目は、「パーパスを軸とした進化」です。当社は創業以来、「お客様や社会の“いざ”をお守りする」というパーパスを事業の中心に据え、時代ごとに変化する社会課題の解決に取り組み、価値提供の領域を広げてきました。振り返れば当社は、日本が近代化を歩み始めた19世紀後半、海外との貿易における積荷を海難事故から守る日本「初」の海上保険の会社として誕生しました。その後、日本で初めて自動車保険を世に送り出し、モータリゼーションを大きく後押ししました。また、事故があっても「被害者は泣き寝入り」というケースが多かった時代において、適正な賠償意識の醸成と妥当な賠償水準の確立という社会課題に正面から向き合い、日本初の賠償責任保険を発売するなど、当社は常に真摯にお客様・社会の発展へ貢献し、その結果、国内のリーディングカンパニーとして業界を牽引しながら、成長を遂げてまいりました。

この時代を当社の「フェーズ1」とするならば、2000年代から海外事業を本格拡大し、日本「発」のグローバル保険会社へと進化してきたのが「フェーズ2」。その過程で当社は、パーパスやカルチャーに共感し合える仲間をM&Aによって迎え入れ、パーパスに根差した価値提供を世界へと広げてきました。

そして現在は、当社の「フェーズ3」とも言うべき新たな進化の局面にあります。即ち、保険会社としての競争優位をより一層磨き込みつつ、保険の枠を超え、お客様や社会の課題をより本質的に解決していく。例えば、事故そのものをなくす、あるいは、損害を軽減するソリューションも提供する、いわば「ソリューションパートナー」へと変革していくフェーズです。これは過去との断絶ではなく、むしろ、創業以来受け継いできたパーパスを、今の時代の課題に即して実現していく、より広く世の中のお役に立つための進化そのものだと考えています。

本源的な強みの2つ目は、当社独自のグループ経営のあり方、即ち「Federated Model」です。グループ各社の経営陣が強いオーナーシップとアカウンタビリティをもち、それぞれの地域社会のニーズに応えるために自律的にビジネスモデルを磨き、成長を追求する。一方で、グループ全体としては、ガバナンスやリスク管理に関する明確なガードレールを設けつつ、共創によって価値を高めるべき領域においては一体となって取り組む。この「分権」と「共創」の両立も、当社グループの大きな強みです。

各社の自律が保たれているからこそ、各社がそれぞれのお客様・地域社会のニーズへの迅速な対処に欠かせない、現場での的確な意思決定が可能になる。そして、必要に応じて、グループ横断での知見共有を通じて、シナジーも発揮する。実際に、これまでのシナジー創出やグループ各社の利益成長のトラックレコードが、このモデルの正しさ、有効性を物語っています。私は、当社のFederated Modelは、不確実性の高いこれからの時代において、競争優位を保ち、持続的に貢献、そして成長し続けるために、より重要な経営基盤になると考えています。

こうした特長を活かしながら、当社ならではの価値創造の形を築き上げる中で、その起点であり、最大の原動力は、常に、世界中の社員一人ひとりです。パーパスに共感した社員が、やりがいと熱意をもって働く。その社員たちが、代理店やブローカーなどの大切なパートナーとともに、お客様の課題解決に向き合い、社会の発展、レジリエンスの向上に貢献する。その結果として当社自身も持続的に成長し、生み出した利益を株主に還元していく。そして、このビジネスモデルを未来に向けて進化させ、継承していく。この一連の営みこそが、東京海上グループならではの価値創造の形、あり方であり続けています。

この価値創造のあり方は、単に経済価値を創出する仕組みではありません。今日、気候変動をはじめとする社会課題はますます複雑化しています。当社グループは、こうした課題に対し、保険の提供にとどまらず、事故の予防から復旧支援まで幅広い価値提供を行うことで、社会そのものの持続可能性の向上に貢献したいと考えています。言い換えれば、私たちの事業活動により社会課題の解決に寄与することが、同時に当社の持続的な成長につながっている。このスパイラルアップの関係こそが「東京海上ならではのサステナビリティ経営」であり、「お客様や社会の“いざ”をお守りする」というパーパスを軸とする当社グループの真髄、存在し続ける意義そのものだと考えています。

このように、当社が全てのステークホルダーに対して価値を提供し、「幸せ」の実現への貢献をめざす中で、足元の状況はどうでしょうか。

まず社員です。価値創造の原動力は社員であり、当社にとって人的資本の強化は、最も重要な取組みのひとつです。当社は、社員一人ひとりが誇りとやりがいを持ち、自らの力を最大限に発揮できる環境を整えるべく、戦略的に取組みを進めてきました。パーパスの浸透やDE&Iの推進、グループ経営人材の安定的・継続的輩出に向けたタレントマネジメント、高度な専門性を有する人材の採用と育成、社員一人ひとりの挑戦を後押しする仕組みづくりなどを通じて、人の力、組織としての力を日々高め続けています。

こうした積み重ねの結果のひとつとして、当社社員のエンゲージメントスコアは概ね高い水準にあり、外部機関からも優良な評価をいただいています。

このエンゲージメントの高さは、お客様への価値提供の質やスピード、さらには環境変化への適応力にもつながる、重要な基盤となります。今後も、経営として強い意思をもって、人的資本の質と厚みの向上に取り組んでいきます。

次に、お客様ですが、当社はパーパスの実践を通じてお客様の幸せに貢献できているかを、客観的な第三者目線を活用して測るように努めています。保険は形のない商品であり、その真価が問われるのは、お客様が災害や事故に遭われた、まさに“いざ”という時です。そこで、的確、迅速、誠実にお役立ちできるかどうか。当社商品・サービスの品質、ディストリビューションとの連携、社員一人ひとりの行動、その全てが問われるわけですが、有難いことに、当社グループの取組みは各市場でお客様から高い支持をいただいています。当社のNPSは国内外問わず高い水準で推移しており、「東京海上なら任せられる」「困ったときに本当に頼りになる」という信頼の積み重ねが、各国での市場を上回る当社の利益成長につながっています。

そして、株主への価値提供という観点では、当社の価値創造の結果として、EPS、DPSはいずれも世界トップクラスの高い成長を実現し、ROEも着実に改善しています。これに伴って当社の企業価値は着実に向上し、TSRもグローバルピア対比でより力強い結果を示しています。

当社では、配当を株主還元の基本と位置づけ、利益成長に応じて持続的に高めていくことをめざしています。株主からお預かりしている資本を、規律をもって配分し、効率良く活用しながら、中長期で持続的な価値を提供していく。その結果として、株主還元も着実に拡大する。私は、今日まで当社が、価値創造の総量を拡大してきたこと、そしてそれをEPSの成長やその原資となるBPSの拡大、ROEの向上、そして株主リターンの拡大へと着実につなげてきた軌跡が株主からの信頼につながっていることを大切にしつつ、今後も変わらず実行していく覚悟です。

当社が、こうした成果を実現してきましたのは、各地域で明確な競争優位性の確立に尽力してきたからです。

大手3社が9割近いシェアを占め、収益性が相対的に安定している日本市場では、長年かけて保険引受力と高品質なディストリビューションを培ってきた結果、マーケットリーダーとして、業界No.1の収益性を実現しています。世界最大の保険市場である北米においては、Specialty領域での高い専門性と分散の効いたポートフォリオ、そして資産運用力を活かして、高い成長性と収益性の両立を実現しています。国としての成長が著しい新興国、例えばブラジルにおいても、当社は、DX・ITを活用した圧倒的な事業効率や顧客利便性をドライバーに、市場を上回る高い成長を継続して実現しています。

このように当社は、それぞれの市場の構造や競争環境に応じてお客様に価値をお届けする勝ち筋を見極め、それを継続的に磨き上げることで、グループ全体として世界トップクラスの利益成長を実現しています。

さらに、今後の競争優位を強化する上で重要な役割を果たすのがAIです。当社では、AIを「イネーブラー」と位置づけ、Federated Modelのもと、グループ各社がそれぞれの事業特性に応じて、保険引受業務・保険金支払い業務の高度化、営業支援、リスク分析、オペレーションの効率化など、幅広い領域でAI活用を進めています。一方で、こうした取組みを各社任せとせずに、グループ全体としての競争力につなげていくことも重要です。そのため、東京とニューヨークに設置した「AI-HUB」を中核として、ベストプラクティスの共有や各種R&Dを推進していることに加えて、2026年4月にはCAIO（Chief AI Officer）を新たに任命し、グループ横断でのAI活用の高度化と実装を一層加速させる体制を整えました。重要なのは、AIの導入そのものを目的化するのではなく、お客様に提供する価値の進化や社員の生産性向上、さらには意思決定の質の向上といった形で、事業の競争力につなげていくことです。当社はこの点を常に念頭に置きながら、AI活用を着実に深化させ、競争優位の更なる強化を実現していきます。

翻って、当社の足元の業績はどうでしょうか。2025年度の「トップライン」は前年対比＋5%と、着実に成長しました。また、「ボトムライン」も、自然災害が国内外で比較的少なかったことに加え、引受拡大やレートアップ、規律ある引受により保険引受利益が拡大した結果、前年対比＋9%を達成しました。

お客様からのご支持を着実に広げ、価値提供の質と量、双方を高めることができた、そんな1年であったと考えています。

2026年度からは、従来のトップラインに相当する指標として、保険事業およびソリューション事業の売上高を合算した「Total Business Volume」を新たにKPIとして開示しています。これは、当社がお客様に提供している価値の総量を示す指標として、より適切であると考えたためです。その上で2026年度は、前年対比＋8%と、すべての事業において価値提供を拡大していく計画です。「ボトムライン」についても、前年対比＋8%の9,500億円を見込んでいます。これらの伸び率は、当社の価値創造の営みが着実にお客様に届いている証左であり、今後もその基盤をさらに強化し、持続的な成長を実現していきます。

足元の業績の堅調さは、将来にわたっての成長を約束するものではありません。私たちを取り巻く環境変化のスピードは、今後さらに加速するでしょう。地政学リスクの高まり、自然災害の激甚化、金利や資本市場の変動、規制環境の変化、AIの技術的進展。これらの変化は、当社にとってリスクであると同時に、新たな価値創造の機会でもあります。変化が大きい時代においては、強い文化・ビジネスモデル・競争優位に根差しながらも、自らをアジャイルに変革していく企業のみが、次の成功、成長を手にできるのだと考えます。

こうした問題意識のもとで策定したのが、「Aspiration 2035」です。これは、当社が次の10年でどこまで、どのように進化していくのか、その方向性を言語化したものです。即ち、日本で育まれ、グループに加わった世界中の仲間と磨き続けてきた、「インテグリティ」、「オーナーシップ（当事者意識）」、「アカウンタビリティ（責任感）」、「長期視点」。こうした価値観を揺るぎない土台としつつ、保険事業における競争優位をさらに磨くとともに、保険にとどまらないソリューション領域へと事業を拡張していく。日本発のグローバルカンパニーとして、安心・安全の提供を通じ、お客様や社会の“いざ”と“いつも”をお守りし、幸せにあふれる社会と未来の創造に挑戦し続ける。そうした「東京海上らしい進化」の結果として、修正純利益の実額は現在の約2倍（1.7兆円以上、グローバル生損保でトップ5位以内）、そしてROEはグローバル生損保トップ水準（17%以上）という定量的な到達点を掲げました。

ではこれをどのように実現していくのか。実現に向けた第一のドライバーは、更なるリスク分散の追求です。当社はこれまでも、事業領域の拡大を通じて新たなリスクを取り、分散の効いたポートフォリオを構築してきましたが、今後はこれをもう一段加速させます。例えば、グループ利益に占める比率が相対的に小さい豪州・カナダ・東南アジアにおける事業拡大（地理的なリスク分散）や、新たな保険種目への展開（商品的なリスク分散）を、内部成長とM&Aの双方を通じて推進します。こうして既存事業との相関が低いリスクを取り込むことで、分散効果をさらに高め、利益成長とROEの向上を実現していきます。

第二のドライバーとなるのが、そのソリューション事業です。

当社がめざすのは、保険とソリューションを一体で提供する、東京海上ならではのビジネスモデルです。リスクが巨大化・複雑化する中で、お客様や社会に真にお役に立つためには、保険による補償にとどまらず、事故の未然防止や被害の軽減、発生後の早期復旧、さらにはより強靭な再建（“Build Back Better”）に至るまで、事前・事後の双方における価値提供が重要となります。これを実現していくのが、グローバルでも独自性の高い当社ならではの「保険＋ソリューションの一体提供」です。

こうした取組みを通じて、お客様にはより大きな安心と安全をお届けすることをめざします。事故の防止や損失の軽減が進むことで、保険についても相対的に低廉な保険料での提供が可能となります。また、当社にとっても、保険事業の収益性向上に加え、お客様との関係性が一層深まり、いわゆる定着度の向上にもつながります。その結果、当社のビジネスモデルは、より健全でレジリエントなものへと進化していきます。加えて、ソリューション事業は保険事業に比べ資本負荷の低い手数料ビジネスの性格も有しており、グループ全体のROE向上にも寄与します。このような観点から、当社はソリューション事業を着実に育成し、収益の次なる柱としていきます。

ここまでご説明した二つのドライバー、これらに魂を込めながら、当社の進化を実現していくのは、社員であり、各事業にほかなりません。従って、今後当社は、これまで以上に、「事業ドリブン」な体制のもとで、打ち手を実行していきます。不確実性が高く、未来を単線的に見通しにくい時代だからこそ、お客様に最も近い現場、最も市場を理解している各事業が、強いオーナーシップとアカウンタビリティのもとでビジネスモデルを磨き続けることが重要です。持株会社がグループとしての方向性を示し、規律を保ちながらも、実際の成長は現場から、社員一人ひとりから生まれてくる。私はそう信じています。この考えのもと、当社は2026年4月から3事業部制（国内事業・海外事業・ソリューション事業）へと移行し、各事業オーナーの役割と責任をより明確化し、必要な権限移譲を進めることで、より自律的で機動的な体制へと進化させていきます。こうした取組みは、Federated Modelをさらに一段高い次元へと進化させるものであり、グループ全体の成長力と実行力を一層強化していくものだと確信しています。

また、当社は2026年3月にBerkshire Hathaway Groupとの戦略的提携を公表しました。本提携は、当社への戦略的出資、再保険分野における協働、さらにはM&A等における戦略的連携という3つの柱で構成されています。そして、長期視点、分権型の経営、資本規律といった、経営のベースとなる価値観を共有する相手と協働し、両社の強みを結集することで、戦略の幅と実行力をさらに高め、複雑化する社会課題の解決に向けて、世界中で新たな価値を提供していくものです。

同年5月に開催された同社の年次総会では、Greg Abel CEO、保険分野のVice ChairであるAjit Jain氏から、協業への期待が示されています。

「Aspiration 2035」は当社単独でも実現可能なものですが、本提携はその実現を加速させるブースターです。より高い成果を、より早期に実現していくべく、グループとして進化を続けていく。この覚悟をもってこの提携を実現しました。

東京海上グループは、1879年の創業以来、お客様や社会の“いざ”をお守りするというパーパスを軸に、時代の変化に応じて自ら提供する価値を進化させてきました。そして今、保険にとどまらないソリューションパートナーへと変革していく、新たなフェーズに入っています。

ソリューション事業は、一朝一夕で大きくスケールできるものではありません。しかし、今ではグループ利益の6割強を占める海外事業も、20年以上の歳月をかけて粘り強く取組みを積み上げてきた結果として、今の姿があります。ソリューション事業についても同様に、長期視点で着実に育てていきます。

足元では、バークシャー・ハサウェイ社との戦略的提携も契機に、投資家・アナリストの皆様から当社に寄せられる期待が、これまで以上に大きくなっていることを実感しています。実際、皆様との対話においても、本提携は主要なトピックとなっています。今後、着実に成果をお示しできるよう、バークシャー・ハサウェイ社との協議を深化させていきつつ、「Aspiration 2035」でお示しした、東京海上らしい価値創造を着実に実行し、お客様や社会への価値提供の拡大と、高い成長・資本効率の実現を両立していきたいと考えています。

世界中の社員一人ひとりが原動力となり、東京海上グループの更なる進化を実現する。その歩みを、グループCEOとしてぶれることなく牽引する。企業価値向上の持続的な実現に全力を尽くすことをお約束します。引き続きのご支援を何卒よろしくお願いいたします。